我第一次真正感到“竞争”不是来自外面，是在一个增长开始放缓的年份。那时团队没有明显的业务事故，产品也没下线，办公室里甚至还在按时发周报、开复盘会。但人心的温度变了：同事说话更谨慎，会议里更少有人主动认领难题，连加班都变得像一种无声的表态——不是为了把事做完，而是为了证明“我还值得被留下”。
增长快的时候，外部竞争更像一场公开赛：公司忙着抢项目、扩团队、补位，招聘难度上来，候选人议价空间变大，内部的人也更敢讲条件。增长慢的时候，外部赛场反而安静了，真正激烈的是内部的淘汰赛：同样的预算、同样的编制、同样的晋升名额，却要承载更多人的不确定感。你会发现，职业安全感并不只取决于你个人努力，而是行业活跃度下降后，企业人力策略变得更“精算”，员工感受也随之改变。
增长慢：工作量不一定少，但“可分配的机会”变少了
增长放缓并不会自动带来轻松。很多时候，需求依旧很多，甚至更多：客户更谨慎、验收更严格、返工更频繁，内部还会冒出各种“降本增效”的专项。你忙到深夜，第二天照样要解释为什么数据没起色。
真正变少的是机会：新项目少了，试错窗口小了，能让人“站上更大舞台”的任务更稀缺。以前一个新业务立项，能拉出一条完整链路：产品、研发、运营、销售、交付都需要人，很多人可以顺势拿到更高的职级、更大的权限。增长慢了之后，立项变成“先证明能赚到钱再说”，于是大部分人会被固定在维护、修补、提效的工作里。维护当然重要，但它更像守城：需要稳定、需要耐心，却很难让人快速积累可见的战绩。
当“能被看见的成果”变少，竞争就会从“把事做成”转向“让成果归我”。同一份成果，谁写周报、谁在会上讲、谁能把复杂过程讲成一句话，都会影响评价。你会明显感到：同事之间的协作还在，但边界更清晰了，信息开始分层流动，大家更在意“这件事最后算谁的”。
企业人力策略收紧：裁员、加班与招聘像同一根绳上的结
行业活跃时，公司的人力策略更像“扩张”：缺人就招，招不到就加钱，项目延期也能用“增长换时间”。增长慢时，公司会把人力当成成本结构的一部分去重新切分：哪些岗位必须保留，哪些可以合并，哪些可以外包，哪些可以用工具替代。
于是你会看到几件事同时发生：
第一，裁员不一定是“大刀阔斧”，更多是“结构性挪动”。一个团队不宣布解散，但关键岗位被调走，空缺不再补；一些人被转岗到更难出成绩的方向，过一阵子再用绩效把人“自然流出”。表面上没有风暴，体感却像持续低压。
第二，加班的含义变了。增长快时，加班常常是因为“机会在眼前”，大家冲刺后能拿到更明确的回报：奖金、晋升、项目名声。增长慢时，加班更像保底动作：为了不掉队、为了不被贴上“不够拼”的标签。你会发现有些加班并不提升产出，只是在延长在线时间，像是在用存在感对冲不确定。
第三，招聘难度的变化会反向影响内部竞争。增长慢时，公司对外招聘更谨慎，HC更少，流程更长，薪资更卡。外面的人进不来，里面的人也就更难通过“换个环境”来重新定价自己，内部的位子更像固定座位：有人坐着不动，后面的人就只能在过道里挤。
这时候常出现一种状态：行业变冷时会出现“所有人都想离开但没有人离开”。不是大家突然更忠诚，而是外部机会减少、跳槽难度上升，离开变成高风险动作。留在原地的人越来越多，有限的晋升名额、核心项目、关键资源就会变得格外稀缺，内部竞争自然更残酷。
员工感受变化：从“比能力”到“比位置”，再到“比解释权”
增长放缓后，最先变化的不是制度，而是情绪。你会更频繁听到“现在不敢出错”“先把锅甩清楚”“别把话说满”。会议纪要变长，抄送名单变多，跨部门沟通更像谈判。大家仍然在做事，但做事的同时也在做防守。
内部竞争之所以比外部更残酷，是因为它发生在一个更近、更密的空间里：
– 你和同事的对比是实时的。外部竞争至少隔着简历和面试，内部竞争是同一份数据看板、同一个群里的响应速度、同一场会上谁更会讲。
– 评价标准更容易漂移。增长快时，看结果；增长慢时，结果本身变难，于是过程、态度、配合度、风险控制都可能被放大。标准一漂移，人就更难用努力建立确定性。
– 资源分配更像零和。一个人拿到核心项目，往往意味着另一个人拿不到；一个人被放进“关键梯队”，往往意味着另一些人被放在“稳定输出”里。稳定输出听起来体面，但在机会稀缺的周期里，它也可能意味着被边缘化。
更微妙的是“解释权”的竞争。增长慢时，很多指标不会好看：转化率下滑、客单价下降、回款变慢。于是同样一份不理想的结果，谁能把它解释成“外部环境变化下的合理波动”，谁能把它拆成“我们已控制住的风险”，谁就更容易被认为是“可靠的人”。这不是投机，而是组织在不确定时期更依赖叙事来维持秩序。于是写材料、做汇报、讲故事的能力被动升值，技术活和脏活反而更容易沉没。
当你身处其中，会有一种沉默的压迫感：不是谁对你不好，而是每个人都在为自己的位置做最小化风险的选择。行业热让人自信，行业冷让人沉默。沉默不是消极，而是一种集体的自我保护。
竞争的本质：不是你变弱了，而是“可扩张的空间”缩小了
把这些经历串起来，会更容易理解：行业活跃度下降，并不等于个人价值下降，但它会改变企业的用人逻辑。企业从“多投一点人换增长”转为“用更少的人守住基本盘”，从“允许试错”转为“优先确定性”，从“对外抢人”转为“对内筛人”。这些变化落到个体身上，就会表现为裁员的阴影、加班的表态化、招聘的谨慎、跳槽的阻力、工资的波动与冻结。
所以内部竞争更残酷，并不是因为同事更坏了，而是因为组织进入了“空间收缩”的阶段：位置更少、机会更少、容错更少。你能感到自己被放在一个更细的筛子上，筛的不只是能力，也包括你在组织里的可替代性、可见度、风险属性，以及你能否在不确定中提供确定。
理解这一点，至少能把一些原本会归咎于自我的困惑，放回到更真实的背景里：职业安全感从来不只是“我够不够努力”，也和行业处在什么阶段有关。当增长慢下来，很多人体验到的不是单纯的难，而是一种“明明还在做事，却越来越难被认可”的钝痛。那种痛感，来自空间收缩时的必然摩擦，而不是某一个人的失败。
